人事責任者の方へ
経営戦略と経営人材像をつなぎ、候補者の選抜・配置・育成を一つの仕組みにします。
人材像・選抜の支援を見る経営者・人事責任者・人材開発／研修担当者の方へ
次の経営を担う人材を、
見極め、育て、
経営を託せる状態へ。
経営戦略に基づく人材像の策定から、幹部候補のアセスメント、ケースメソッド研修、コーチング、職場定着までを一貫支援。
経済学の原則と行動経済学の知見を土台に、AIの分析力と人間の構想力・判断力を組み合わせ、正解のない状況でも組織を動かせる経営人材を育成します。
次世代経営人材育成
コンサルタント山根 浩二
10年
2026年4月までの
人材・組織開発支援
人材・組織開発支援
90以上
企業・行政機関・大学等の
支援組織数
支援組織数
一貫支援
人材像策定から
実践・定着まで
実践・定着まで
01 / FOR WHOM
立場によって異なる育成課題を、
立場によって異なる育成課題を、
一つの経営テーマとして捉える。
経営者、人事責任者、人材開発・研修担当者。それぞれの問題意識をつなぎ、次の経営を担う人材の選抜・育成を設計します。
人材開発・研修担当者の方へ
単発研修から脱し、ケース、職場実践、1on1、効果測定をつないだ育成プログラムを設計します。
年間育成の支援を見る中小企業経営者・後継者の方へ
中小企業・ファミリービジネスの後継者や次世代幹部について、見極め・育成、判断軸の継承、経営チームづくりを、組織の状況に応じて支援します。
承継・幹部育成の支援を見る
02 / ISSUES
次の経営を、誰に、どう託すか。
経営人材の育成は、研修部門だけの課題ではありません。将来の経営をつくるために、経営者と人事がともに向き合うテーマです。
候補者はいるが、経営を任せられるか判断できない
経営戦略と人材要件が結びつかず、選抜理由と一人ひとりの育成課題を説明できていない。
研修を続けても、経営判断と行動の変化が見えない
知識習得に偏り、ケース、現実課題、職場実践、上司との対話が一つの流れになっていない。
経営者の判断軸や暗黙知を、次世代へ引き継げない
役職や権限の移譲だけが先行し、何を守り、何を変えるかを考える対話と経験が不足している。
03 / CORE SERVICES
主力となる、3つの支援。
個別の研修メニューを先に決めるのではなく、人材像・見極め・育成・定着を、経営課題に合わせて組み合わせます。
経営人材像・サクセッション設計
経営戦略から必要な役割と人材要件を明確にし、候補者の選抜・配置・育成方針につなげます。
人材像／人材要件／人材ポートフォリオ／後継者・幹部候補
候補者アセスメント・個別育成
ケースでの意思決定と行動特性から、強み、判断特性、育成課題、将来担いうる役割を整理します。
ケースメソッド／行動特性／個別フィードバック／コーチング
次世代リーダー年間育成プログラム
研修、経営課題、職場実践、1on1、成果報告をつなぎ、判断と行動の変化を継続的に支えます。
年間・複数年設計／研修／職場実践／効果測定
04 / PROCESS
育成を、単発研修で終わらせない。
経営人材像の策定から候補者の見極め、学習設計、実践、定着までを、一つのプロセスとして組み立てます。
定める
経営戦略から求める人材像と要件を言語化する。
見極める
候補者の強み、判断特性、育成課題を把握する。
設計する
研修、経験、対話、評価を一貫した体系にする。
鍛える
ケースと現実課題を通じて構想・判断を実践する。
定着させる
1on1と職場実践で学びを行動へつなげる。
05 / EXPERIENCE
組織ごとの経営課題に合わせて、設計する。
守秘義務に配慮し、支援先名は掲載せず、業種、対象層、支援テーマをご紹介しています。
経営判断力を鍛える、全6回の連続プログラム
知の深化・探索、バイアス、センスメイキングを軸に、投資、人材、AI、マーケティング等の経営課題をケースと全体討議で検討。
人材像・アセスメント・育成をつなぐ体系設計
求めるリーダー像を整理し、ケースメソッド、行動特性評価、職場実践、個別フィードバックを組み合わせて設計。
対話・合意形成とAIリテラシーを実務へ
公共領域では合意形成と1on1、医療領域では適切なAI活用と情報管理を、現場に即した演習を通じて支援。
06 / APPROACH
論理と感性を往復し、AIと人間の力を統合する。
次代の経営は、AIだけでも、人だけでもつくれない。
AIは情報を集め、比較し、仮説を広げます。人間は目的を定め、意味をつくり、価値を選び、判断の責任を引き受けます。次世代経営人材に必要なのは、どちらか一方への依存ではなく、両者を適切に使い分け、組み合わせる力です。
次世代経営人材の考え方を読むHYBRID 01AI × Human分析と意味づけを統合する
HYBRID 02Art × Science感性と論理を往復する
問い構想判断実行
経営行動と組織変革へ
07 / FOUR POWERS
次世代経営人材に必要な、4つの力。
知識の量だけではなく、複雑な状況の中で経営を前へ進める一連の力を育てます。
問いを立てる力
与えられた問題に答える前に、何を考えるべきかを見極め、本質的な問いを設定する。
未来を構想する力
過去の延長線にとどまらず、環境変化の兆しを捉え、複数の未来と選択肢を描く。
判断する力
情報が不完全で利害が交錯する状況でも、判断軸を定め、自らの意思で決断する。
組織を動かす力
判断の背景と意味を言葉にし、対話を通じて納得と協働を生み、実行へつなげる。
08 / THREE LENSES
4つの力を支える、3つの経営理論・視点。
理論を知識として覚えるのではなく、現実の経営判断を捉え直すための「レンズ」として用います。
知の深化・探索
既存事業を磨き上げる「深化」と、新たな可能性を探る「探索」を両立させ、現在の成果と未来の成長をともに考えます。
バイアス
過去の成功体験、立場、感情、組織慣行が判断に与える影響を理解し、自らの見方と前提を点検します。
センスメイキング
先が見通せない状況に意味を与え、対話と行動を通じて理解を更新しながら、組織が進む共通認識をつくります。
09 / FAQ
ご相談前に、確認いただきたいこと。
企画の完成度や支援範囲を決めてからでなくても、ご相談いただけます。
育成企画が固まっていない段階でも相談できますか。
はい。現在の経営課題、対象者、目指す状態を伺い、経営課題と育成課題を整理するところからご一緒します。
既存の研修や育成体系の一部見直しも可能ですか。
可能です。人材像、アセスメント、研修、職場実践など、組織の現在地に応じて必要な段階から着手します。
単発研修と年間プログラムの両方に対応していますか。
単独テーマの研修・ワークショップから、複数領域を組み合わせた年間・複数年の育成プログラムまで対応します。
支援先の会社名を掲載していないのはなぜですか。
守秘義務に配慮しているためです。支援実績ページでは、支援先を特定しない形で、業種、対象層、課題、実施内容をご紹介しています。
次の経営を担う人材について、
一緒に考えませんか。
課題が整理されていない段階から、ご相談いただけます。