AI × Human
AIによる情報処理・分析・仮説生成と、人間による目的設定・価値判断・関係構築を組み合わせます。AIを使うこと自体を目的にせず、思考と判断の質を高めるために活用します。
Next-generation executive
次世代経営人材とは、正解のない時代に
経営を前へ進める人材。
知識や経験が豊富なだけではなく、AIと人間、ScienceとArtを行き来しながら、曖昧な状況に意味を与え、自ら判断し、人と組織を動かせる人材です。
01 / WHY NOW
AIが答えを速く出すほど、
AIが答えを速く出すほど、
人間には問いと判断が求められる。
AIは、膨大な情報の収集、比較、分析、要約、選択肢の提示を支援できます。一方、何を目的とするのか、何を大切にするのか、どのリスクを引き受けるのかを決めるのは人間です。
次世代経営人材の定義
AIの力を活用しながら、人間が問い、構想し、意味づけ、判断の責任を引き受け、組織を未来へ動かす人材。
02 / TWO HYBRIDS
2つのハイブリッド。
分析だけでは過去の延長を超えられず、直感だけでは組織の納得を得られません。異なる力を往復することで、構想と実行をつなぎます。
Art × Science
論理・分析・構造化というScienceと、想像・直感・創造・感性というArtを往復します。構想を数字だけに閉じず、感性を独りよがりにしない経営判断を目指します。
本サイトでは、論理・分析・構造化を「左脳的」、想像・直感・創造・感性を「右脳的」と表現しています。
脳機能を単純に二分するものではなく、経営に必要な異なる思考様式を分かりやすく示すための表現です。
03 / INTELLECTUAL BASE
経営判断を支える、
経営判断を支える、
2つの知的基盤。
経済学と行動経済学を対立させず、「合理的にはどう考えるか」と「人は実際にどう判断するか」を補完的に捉えます。
経済学の原則
限られた人材・時間・資金をどこに配分し、何を選び、何を手放すか。機会費用、インセンティブ、資源配分、長期的価値の視点から、経営判断を捉えます。
行動経済学の知見
人の判断は、感情、経験、思い込み、周囲の影響によって揺らぎます。限定合理性、バイアス、損失回避、フレーミングなどを理解し、実行される意思決定へつなげます。
JUDGMENT PRINCIPLE正しい答えを出すだけでなく、
人と組織が動く判断をつくる。
04 / FOUR POWERS
経営を前へ進める、4つの力。
4つは独立した能力ではありません。問いから構想へ、構想から判断へ、判断から組織行動へとつながる一連の力です。
問いを立てる力
前提を疑い、問題の捉え方そのものを見直す。「どう解くか」の前に「何を問うべきか」を考える。
未来を構想する力
市場、顧客、技術、社会の変化を捉え、複数の未来を描く。既存の強みを生かしながら新たな可能性を探索する。
判断する力
限られた情報の中で判断軸を定め、選択肢を比較し、何を選び、何を選ばないかを決断する。
組織を動かす力
判断の背景と目指す未来を言葉にし、関係者との対話を通じて納得と行動を生み出す。
05 / THREE THEORIES
4つの力を鍛える、3つの経営理論・視点。
現実のケースや自社課題を考える際に、自分の判断を点検し、視野を広げる補助線として活用します。
知の深化・探索
既存の知識や事業を磨く「深化」と、新しい知識や可能性を求める「探索」。状況に応じて両者の配分を考え、現在の成果と未来の成長を両立させます。
バイアス
判断は、過去の成功体験、立場、感情、組織慣行などの影響を受けます。バイアスをなくすのではなく、その存在に気づき、前提と判断を点検できる状態を目指します。
センスメイキング
不確実な状況に意味を与え、対話と行動を通じて理解を更新します。最初から一つの正解を探すのではなく、組織が進むための共通認識をつくります。
06 / CONNECTION
理論と実践を、経営行動につなぐ。
2つの知的基盤と3つの理論・視点を、知識として教えるだけでなく、問い・構想・判断・実行の質を一体として高めるために用います。
HYBRID BASE / 思考の基盤
HYBRID 01
AI × Human
分析と意味づけを統合する
HYBRID 02
Art × Science
感性と論理を往復する
INTELLECTUAL BASE / 判断の知的基盤
ECONOMICS
経済学の原則
資源配分・機会費用・インセンティブ
BEHAVIORAL ECONOMICS
行動経済学の知見
限定合理性・バイアス・フレーミング
THREE LENSES / 判断を磨く3つのレンズ
- 01知の深化・探索
- 02バイアス
- 03センスメイキング
FOUR POWERS / 経営を前へ進める4つの力
- 01問いを立てる
- 02未来を構想する
- 03判断する
- 04組織を動かす
OUTCOME経営行動と組織変革
| 問いを立てる | 行動経済学の視点からバイアスに気づき、暗黙の前提や問題の捉え方を問い直す。 |
|---|---|
| 未来を構想する | 現在と未来への資源配分を考えながら、探索によって新しい選択肢を広げ、変化の兆しに意味を与える。 |
| 判断する | 機会費用とインセンティブを捉え、深化と探索の配分、バイアス、引き受けるリスクを点検する。 |
| 組織を動かす | 人は必ずしも合理的に動かないことを踏まえ、センスメイキングによって背景と未来を共有し、対話から行動を生み出す。 |
Learning philosophy
正解を知っている人から、正解のない状況で前へ進める人へ。
経営人材育成では、知識を増やすだけでなく、曖昧な現実に向き合い、異なる意見と対話し、最後は自分の判断を引き受ける経験が必要です。
そのため、ケースメソッド、現実の経営課題、アセスメント、コーチングを組み合わせ、思考と行動の両面から学習を設計します。
自社の次世代経営人材に、
どの力が必要でしょうか。
人材像の明確化から、育成の進め方をご相談いただけます。